#Selbstorganisation

Wenn Unternehmen sich bewusst mit dem Thema „Selbstorganisation“ auseinander setzen, kommen sie rasch zu der Frage, für wen diese Selbstorganisation denn gelten soll. Projektteams? Abteilungen? Geschäftsbereiche? Das ganze Unternehmen? An dieser Stelle geben Viele auf, weil sie fürchten, kleine Schritte wären nutzlos. Viel Literatur weist darauf hin, dass hier nur ganzheitliche Lösungen Bestand haben.

Ich bin davon überzeugt, dass genau diese kleinen Schritte praktikabel und sinnvoll sind. Hier geht es darum auszuprobieren, Erfahrungen als Unternehmen zu sammeln und ggfs. das Ganze Schritt für Schritt auszuweiten. Die Organisation lernt mit den Mitarbeitenden und erfolgreiche Erfahrungen entfalten eine Sogwirkung.

Es gibt schon viele gute Beispiele von gelungener Selbstorganisation in Unternehmen (im Ergebnis sind es vor allem Effizienz- und Produktivitätssteigerungen sowie eine erhöhte Mitarbeitendenzufriedenheit). Dennoch sind die jeweils angewandten Methoden keine Blaupause für andere Unternehmen, denn jedes Unternehmen besteht aus anderen Mitarbeitern, hat unterschiedliche Voraussetzungen und kann deshalb nicht mit Anderen verglichen werden.

Aus diesem Grunde helfe ich Ihnen dabei, Ihren eigenen Weg zu finden. Gemeinsam finden wir eine individuelle Lösung.

Anwendungsbeispiele aus der Praxis

• Ein neu entstandenes Projektteam innerhalb eines Konzerns wird mit einer großen Aufgabe weitestgehend sich selbst überlassen. Sehr schnell kommen Fragen auf, wie: Entscheidet hier jeder nun selbst? Wie gehen wir mit „Fehlern“ um? Wer hat denn hier was zu sagen? Wie sind die Grenzen meiner Befugnisse abgesteckt? Wie gehen wir mit Konflikten um? Und wie wollen wir Entscheidungsprozesse zukünftig gestalten, damit sie im Sinne des Kunden sind?

• Ein Bereichsleiter eines großen Unternehmens hat sich über das Thema Scrum dem Thema Selbstorganisation angenähert. Er ist bereit, diesen weiteren Schritt innerhalb seines Bereiches zu gehen, um die Flexibilität sicherzustellen, die der Markt von ihm verlangt. Gemeinsam mit seinen Mitarbeitern erarbeitet er Strukturen und Rahmen, die eine weitestgehende Selbstorganisation der 80 Bereichsmitglieder ermöglicht, ohne die Erfordernisse „nach außen“ zu vernachlässigen (Zielvereinbarungsgespräche, Ansprechpartner, etc.).

• Zwei Gründungsmitglieder eines ca. 100 Mitarbeiter starken Unternehmens sind sich sicher, dass sich etwas in der Struktur Ihres Unternehmens ändern muss. Die Produktion läuft zwar zuverlässig, richtet sich aber vor allem nach den Planzahlen und nicht nach spontanen Markterfordernissen. Eine Flexibilität zu „verordnen“ halten sie für nicht zielführend. Sie sind nun auf der Suche nach einer Möglichkeit, diese Flexibilität wieder, wie zu Gründungszeiten, zu schaffen.

• Die Mitglieder eines Bereiches scheitern in ihrem Streben nach Kundenzufriedenheit immer wieder an langwierigen Entscheidungsprozessen und hierarchiegebunden Wegen in ihrem Konzern. Sie begeben sich auf die Suche nach praktikablen Lösungen für ihren Bereich, der sich mehr am Kunden als an den entstandenen Strukturen im Unternehmen selbst orientiert.

"Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Menschen zum Ziel hat." - Götz Werner