Vom Top Down Ansatz, der „von oben“ nicht unterstützt wird…

Bei einem Barcamp stellte sich die Frage für Vertreter eines großen Konzerns, wie sie die Führungskräfte (vor allem Teamleiter) in die Verantwortung nehmen können, den Change mit zu tragen und ihn sogar aktiv voranzutreiben. Aus der grundsätzlichen Fragestellung, mit der dieses Unternehmen ja nicht allein ist, ergab sich eine sehr gute Diskussion.

Zunächst einmal stellt sich natürlich die Frage, für welche Art von Change hier Verantwortung übernommen werden und welches Business-Problem angegangen werden sollte. Dies haben wir diskutiert, für diesen Artikel möchte ich mich aber auf etwas Anderes konzentrieren. Nur so viel: Von „oben“ wurde vorgegeben, wohin die Reise gehen sollte. Also ein klarer Top-Down Ansatz.

Wir begaben uns also zunächst auf die Suche nach Hypothesen dazu, weshalb die Führungskräfte denn keine Verantwortung übernehmen (wollten). Die Gründe waren vielfältig, ein Punkt kristallisierte sich aber immer stärker heraus: Die Führungskräfte darüber und darüber (und darüber…) zeigten sich ebenfalls wenig begeistert, ein verantwortungsvolles Verhalten für den Change zu zeigen und fanden für sich selbst immer wieder Ausnahmen.

Nun könnte man argumentieren, dass ein „wasch mich aber mach mich nicht nass“-Ansatz nicht funktioniert. Man könnte gleich sagen, dass ein Ansatz, der von „Oben“ verordnet, dann aber bis zu den Teamleitern hinab nicht vorgelebt wird, zum Scheitern verurteilt ist und man gar nicht erst beginnen sollte.

In der Praxis benötigen aber wohl Viele einen pragmatischen Weg aus dem Dilemma. Wenn der Change also nicht von oben vorgelebt wird, wie kann ich als Change Manager (mit dem klaren Auftrag, den Change zu begleiten) dann helfen?

Ich glaube, dass drei Schritte hier sinnvoll sind:

1.     Vorreiter identifizieren – Welche Führungskräfte sind heute schon Träger der Veränderung? Wo gibt es Abteilungen, die aufgeschlossen sind für Neues? Wo gibt es vielleicht schon Veränderungsinitiativen? Wo wird schon „anders“ gearbeitet?

2.     Möglichkeiten schaffen, Hindernisse aus dem Weg räumen, Freiräume ermöglichen – Wie können Sie als Change Manager diese Teams unterstützen? Was können Sie ihnen an die Hand geben? Welche Rahmenbedingungen können Sie schaffen?

3.     Sichtbar machen – Machen Sie den Weg, mit sowohl Erfolgen als auch Rückschlägen, für die Organisation sichtbar. Lassen Sie die Teams selbst erzählen und bieten Sie ihnen eine Bühne, so dass sich die Ideen verbreiten können.

Ich zitiere hier noch einmal gerne eine Aussage, die die geschätzte #SabineKluge einmal sinngemäß sagte: Man muss nicht immer die gesamte Streichholzschachtel anzünden. Manchmal reicht es aus, das ein oder andere Streichholz zu entzünden und damit in verschiedene Ecken zu leuchten.

ENGLISH VERSION

From the top down approach, which is not supported "from above" ...

At a barcamp, the question arose for representatives of a large company of how to make executives (especially team leaders) assume responsibility for the change and even actively promote it. This fundamental question, which I am sure is relevant for many companies, resulted in a very good discussion.

First of all the question arises, for which kind of change responsibility should be assumed here and which business problem should be tackled. We discussed this, but for this article I would like to focus on something else. Only so much: The management specified where the journey was about to go. So this was a clear top-down approach.

We started by looking for hypotheses why the executives did not want to take responsibility. The reasons were manifold, but one point crystallized more and more: The executives above and above (and above ...) were also not very enthusiastic about showing responsible behavior for the change and always found exceptions for themselves.

Now one could argue, that it is not possible to have an afford without giving (I cannot find an equivalent for the german saying “Wasch mich aber mach mich nicht nass”… - does anybody know?). One could say that an approach, that is prescribed by the management but then not put into practice as a value, is doomed to failure and should not even be started.

In practice, you probably need a pragmatic way out of this. So, if the change is not put into practice from above, how can I, as a change manager (with a clear mandate to accompany the change), give support?

I believe that three steps are useful here:

1.Identify pioneers - Which executives are already carriers of change today? Where are departments that are open minded? Where are already change initiatives? Where else is work done "differently"?

2. Create opportunities, remove obstacles, offer necessary space for development- How can you help support these teams as a change manager? Which practical help can you provide? Which framework conditions can you create?

3.Create visibility - with both successes and setbacks. Give the pioneers a stage so that the ideas can be spread.

Again, I like to quote a statement that #SabineKluge once said: You do not always have to light the entire matchbox. Sometimes it is enough to ignite one or the other match and let the light shine into different corners.